推行市場化就業(yè)機制，人才不斷尋求自我價值實現(xiàn)，用人單位急盼符合自己需要的人才，等等。這都使有利于人—事匹配優(yōu)化的人才流動成了變革時代的“永恒”現(xiàn)象，如此勢必導(dǎo)致用人單位應(yīng)時刻關(guān)注人才選聘。這不僅是為了引進人才，更是為了發(fā)現(xiàn)人才、儲備人才、有效使用人才，以助組織（企業(yè)、事業(yè)、政府等用人單位）可持續(xù)發(fā)展，提升組織基于優(yōu)秀人才的競爭優(yōu)勢�！　�

　　改革開發(fā)20多年來，中國各類組織的人力資源工作者，通過接受各種人力資源管理知識培訓(xùn)及多年的實踐，就其選聘人才的理論、方法、程序、工具、專家及實踐經(jīng)驗來看，與發(fā)達市場經(jīng)濟國家相比，并無多大差距（假定掌握了良好的人才選聘技術(shù)）。近年我國高校不斷擴招，許多大學(xué)生還找不到工作（根據(jù)“大人才觀”——人人都是人才的觀念，可以認為有較為豐富的人才來源）�？捎萌藛挝�，尤其是企業(yè)在實際經(jīng)營活動過程中，卻深感人才缺乏。原因何在？不能不說是個值得深思的問題。結(jié)合廣泛的人才選聘實踐和多年的人力資源管理理論探索，認為我國各類組織，尤其是企業(yè)應(yīng)強化人才選聘的戰(zhàn)略思考并實踐�！　�

　　一、關(guān)注標準——人才選聘的成功效價　　

　　人才選聘成功與否的標準引導(dǎo)著整個人才選聘工作。系統(tǒng)性成功人才選聘標準——成功效價的設(shè)定，應(yīng)該包括經(jīng)濟效價分析和非經(jīng)濟效價分析。經(jīng)濟效價分析主要是指人才選聘、崗位適應(yīng)性培訓(xùn)成本—效益分析。非經(jīng)濟效價分析主要包括人才崗位適應(yīng)性、人才業(yè)績表現(xiàn)、人才流失可能性、人才對團隊影響程度、人才團隊磨合速度等的分析。只有選聘和適應(yīng)培訓(xùn)成本低、適應(yīng)崗位、業(yè)績優(yōu)良、流失可能性小、很快融入團隊，并對團隊帶來良好影響的人才配置到相應(yīng)的職位上，才能認為該次人才選聘是成功的。　　

　　二、選聘的人才不僅要適宜崗位，更要有良好的業(yè)績預(yù)期　　
　　人才選聘的成功與否，應(yīng)該由人才上任后的業(yè)績表現(xiàn)來檢驗�？蛇x聘之時，人才還沒有被配置到擬任職的崗位上，當然無法檢驗其業(yè)績表現(xiàn)。通常做法是采用各種科學(xué)方法，如面試、心理素質(zhì)測評、知識考試等，評價候選人才的素質(zhì)，看是否與擬任職崗位的素質(zhì)要求相匹配。如匹配，便聘用；不匹配，便淘汰。這樣的做法，存在一個問題，即人—崗匹配者，并不一定就能表現(xiàn)出良好的業(yè)績。因為素質(zhì)是潛在的，需要具備適當?shù)沫h(huán)境條件，才能顯現(xiàn)為業(yè)績。因此，重視人才靜態(tài)素質(zhì)的崗位適宜性是必要的，但關(guān)注人才素質(zhì)良好表現(xiàn)的適宜性條件尤為重要�！　�

　　三、尊重人才的歷史階段性價值　　
　
　　任何組織都有生命發(fā)展周期性，不同時期有不同的戰(zhàn)略任務(wù)。相應(yīng)地，組織在不同時期就需要聘用具備不同素質(zhì)的人才，人才選聘絕非一勞永逸。因此，應(yīng)該尊重人才的歷史階段性價值，根據(jù)組織不同發(fā)展時期的戰(zhàn)略任務(wù)，聘用組織所需要的人才，或培育不適應(yīng)組織特定發(fā)展階段的人才，使其適應(yīng)組織需要，以確保人才對組織的長期適應(yīng)性。當然，也可以淘汰組織不需要的人才�！　�

　　四、重視人才的能力及業(yè)績，更關(guān)注人才的文化—價值追求　　

　　各類組織中能力杰出、業(yè)績優(yōu)秀的人才流失的現(xiàn)象時有發(fā)生，這不僅會給組織造成經(jīng)濟損失，更會給組織中的其他員工造成不良影響。究其流失原因，主要是人才不認可組織的文化、價值追求。因此，成功的人才選聘應(yīng)該關(guān)注人才對組織文化、價值追求的認同程度。比如，朗訊公司在人才選聘過程中，就非常注重考察人才對全球增長觀念、注重結(jié)果、關(guān)注客戶和競爭對手、開放和多元化的工作場所、速度（簡稱GROWS）等文化價值觀的認同。　　

　　五、人才個性特點與團隊結(jié)構(gòu)的兼容　　

　　能力強、業(yè)績佳、認同組織文化的人才，并不一定就是組織擬聘任的合適人選。試想在一個觀念陳舊、員工素質(zhì)普遍偏低的組織，選聘一個觀念超前、能力優(yōu)異的人才，會出現(xiàn)什么樣的結(jié)果？因此，選聘人才的過程中，除了關(guān)注人才個體的素質(zhì)外，還應(yīng)認真分析人才擬任職團隊的結(jié)構(gòu)特點，如團隊成員的學(xué)歷、性別、年齡、觀念等。強調(diào)人才與其擬任職團隊的兼容性，應(yīng)該減少因擬聘人才的“鶴立雞群”而帶來的不必要的“孤獨感”，否則會影響人才能力的有效發(fā)揮，甚至會逼使人才流失�！　�

　　六、人才選聘技術(shù)的企業(yè)適宜性　　

　　當前大部分組織在選聘人才的過程中，皆喜歡尋求人才選聘方法、程序、工具、專家團隊等方面“最優(yōu)化”的技術(shù)性方案。技術(shù)方案最優(yōu)，并不能保證人才選聘的成功。只有適合企業(yè)現(xiàn)實特點的人才選聘技術(shù)方案，并有合適的人才選聘專家團隊使用，才能讓合適的技術(shù)方案表現(xiàn)出“最優(yōu)性”，確保組織找到自己所需要的人才�！　�

　　七、確保組織目標和員工價值的共同實現(xiàn)　　
　　
　　僅強調(diào)組織目標實現(xiàn)，忽視人才的價值體現(xiàn)，人才會缺乏成就感；僅強調(diào)人才的價值實現(xiàn)，忽視組織的目標達成，組織已沒有存在的必要。任何成功組織的做法是，在組織準備選聘人才之前，就應(yīng)該思考確保組織目標和員工價值共同實現(xiàn)的技術(shù)方案，在人才與組織之間建立共同遠景、共同價值、共同參與、共同發(fā)展、共同分享的利益共同體�！　�

　　八、戰(zhàn)略性、競爭性與全員性人才選聘　　
　　
　　在當今企事業(yè)單位奉行個體導(dǎo)向——尊重個體，廣泛推行全員性、競爭性、經(jīng)營性、戰(zhàn)略性人力資源管理的時代，人才選聘亦應(yīng)與整個組織的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，因應(yīng)組織戰(zhàn)略的不同，選聘組織所需要的人才。提煉職位任職資格標準，實踐標準化方法、程序等，體現(xiàn)人才選聘競爭性（與他人或與任職資格標準等比較），確保成功選聘人才。相信只有員工才最了解組織文化氛圍，發(fā)動員工為組織選聘人才，群策群力，充分體現(xiàn)全員性，減少組織中不必要的人才團隊磨合成本�！　�

　　九、人才選聘與培育的有機結(jié)合　　

　　人才選聘是組織積累人力資本，提升基于人才的競爭優(yōu)勢的起點，人才培育應(yīng)該貫穿于包含人才選聘在內(nèi)的所有人力資源管理活動之中。只有如此，才能確保人才選聘的成功，組織發(fā)展的可持續(xù)性。僅有人才選聘，沒有針對擬任職崗位要求的導(dǎo)向性培訓(xùn)，人才的能力要么不適應(yīng)發(fā)展需要，要么無法表現(xiàn)為良好的業(yè)績。人才選聘和人才培育的結(jié)合點在于認真分析組織中成功人才的能力、個性、價值導(dǎo)向、知識結(jié)構(gòu)等特點，并應(yīng)用于人才選聘和培育中�！　�

　　十、防范人才選聘風險　　

　　任何組織，只要期望基于人才獲取競爭優(yōu)勢，確�？沙掷m(xù)性發(fā)展，就得學(xué)會防范人才選聘可能帶來的風險。確保人才選聘成功，應(yīng)避免的風險主要包括：（1）源自錯誤認識人才的風險；（2）源自人才“打工心態(tài)”的風險；（3）源自組織缺乏一致性、系統(tǒng)化制度的人才“蛻變”的風險。防范以上風險，應(yīng)采取的相應(yīng)策略是：（1）設(shè)計適合企業(yè)現(xiàn)實的人才選聘技術(shù)方案；（2）建立組織和員工的利益共同體；（3）實施制度化人力資源管理。