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面試技巧之外企用人七個原則

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面試技巧之外企用人七個原則

 

    原則一:用人惟才。

    三星集團老板李秉哲一直堅持“人才第一”的經(jīng)營理念。為選優(yōu)淘劣,李秉哲首先實行了公開采用社員制度,從而排除了學(xué)緣、血緣、地緣關(guān)系,擺脫了論資排輩的弊端。實行能力主義的原則,是三星人事管理的一個突出特點之一。

    原則二:能力重于學(xué)歷。

    微軟的人事變動極為頻繁,因為微軟的用人制度和招聘原則不惟學(xué)歷資歷和老本,而是“誰比我更聰明”。通用電氣公司(GE)總裁杰克•韋爾奇說:“通用”擁有的是知識界的精英人物,年輕人在“通用”可以獲得很多機會,根本不需要論學(xué)歷和論資排輩!巴ㄓ谩庇性S多30剛出頭的經(jīng)理人,他們中的大部分則在美國以外的國家受教育,在提升為高級經(jīng)理人員之前,他們至少在“通用”的兩個分公司工作過。有“硅谷常青樹”美稱的惠普公司在這方面是一個包容性很強的公司,它只問你能為公司做什么,而不是強調(diào)你從哪里畢業(yè)。

    原則三:嘸度瞬叛“文誆坑畔”

    變革與人才來源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱為“我們這個時代一流的改革大師”,而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實上,通用電氣公司的歷任總裁個個都被稱為他們那個時代的“變革大師”,而他們沒有一個是從通用電氣公司外部招聘的。

    原則四:注重發(fā)揮人才的長處。

    北歐聯(lián)航的卡爾森,因為好出風(fēng)頭,許多董事不喜歡他,但他們還是愿意選他當(dāng)總經(jīng)理;德國大眾公司的皮埃切,專橫跋扈,但這同樣無礙于他繼續(xù)做大眾公司的領(lǐng)路人。

    原則五:適才原則。

    杰克•韋爾奇曾經(jīng)說過,如果一個等級C的人,被你選拔到等級B(更高一級)的崗位上來,那不是一個正確的決定,即使你經(jīng)過培養(yǎng),使他能夠勝任等級B的工作,也不過是錯上加錯。他應(yīng)該留在他干得很好的崗位上,提拔他浪費他的時間,也浪費你的時間。你需要做的是選擇一個其自身能力處于等級B的人,讓他直接到位開展工作。當(dāng)然,人的能力等級是發(fā)展變化的,既不能揠苗助長,也不能用一成不變的眼光看人。

    原則六:實行“特崗特薪”賞罰分明的原則。

    為了保持團隊的穩(wěn)定性,留住精英人才,甲骨文公司可謂不惜工本,給他們提供了首選和多選股票的特權(quán)。

    IBM在獎勵優(yōu)秀員工時,是在履行自己所稱的“高績效文化”。IBM實行“個人業(yè)務(wù)承諾計劃”,即IBM每個員工工資的漲幅,都有一個關(guān)鍵的參考指標(biāo),這就是個人業(yè)務(wù)承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程,員工和他的直屬經(jīng)理坐下來共同商討,立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標(biāo)及重點,員工自己自然也要努力執(zhí)行計劃。到了年終,直屬經(jīng)理會在員工立下的軍令狀上打分。當(dāng)然,直屬經(jīng)理也有自己的個人業(yè)務(wù)承諾計劃,上一級的經(jīng)理會給他打分,層層“承包”,誰也不能搞特殊。IBM的每一個經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)力,可以分配他所領(lǐng)導(dǎo)團體的工資增長額度,有權(quán)力決定將額度如何分給手下的員工。

    原則七:交流原則。

    為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài),英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。公司的67萬名員工中,每年約有10%在公司內(nèi)部進(jìn)行工作調(diào)換。這個作法讓“英特爾”的組織保持一種流動狀態(tài)。因為公司一直在超速運行,它的產(chǎn)品開發(fā)升級僅有6個月。每一個身處其中的人也要求有極強的適應(yīng)力,如果做不到這一點就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應(yīng)高速運轉(zhuǎn)的工作環(huán)境,“英特爾”有一系列的程序,幫助新人共同熟悉公司的日常運作,掌握當(dāng)今科技發(fā)展的方向。通用電氣公司董事長杰克•韋爾奇說:“你必須每天證明你自己!痹谕ㄓ秒姎夤,你從哪里來、在哪個學(xué)校上的學(xué)或者生在哪個國家都不重要。為了讓新來者熟悉這種快節(jié)奏的環(huán)境,公司舉行各種“輪流”計劃,讓來自各部門的員工在一起集中研究提高技術(shù)。