人力資源競爭不僅在于吸引人才，更重要的是對于人力資源開發(fā)、激勵、保留能力的競爭。在這些競爭中，不能不提到薪資管理�？梢哉f，一個有人才競爭力的企業(yè)，必然有一個有競爭力的薪資系統(tǒng)。
　　有競爭力的薪資就是指高工資嗎?大部分企業(yè)管理者這樣認為，但事實卻并不完全如此。下面我們來看一個工資總額不低，但明顯缺乏競爭力的企業(yè)實例。
　　
　　　　A公司是一家中外合資的生產型企業(yè)，主要產品是汽車配件和飾件，為華東地區(qū)的整車廠提供配套。全廠共有員工1000多名。近年來，A公司在市場上的營銷做得非常成功，在國內的知名度迅速提高，市場份額不斷增大，銷售業(yè)績連年翻番。
　　但是，隨著A公司的迅速發(fā)展，公司原有的管理體系越來越與企業(yè)的發(fā)展需要不相適應，尤其是員工對薪資的抱怨成了管理層與被管理層矛盾的焦點。矛盾和問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)公司給管理人員與技術人員提供的薪資在市場上幾乎沒有吸引力，導致核心員工頻繁跳槽，而招聘難度又很大；(2)公司的決策層感覺公司每年支付的薪酬總額已經很高了；(3)公司內部從中、高級管理人員到車間里的工人，都抱怨工資太低；(4)雖然月月有獎金，獎金占總現(xiàn)金收入的比例近1/2，但是員工仍然不滿意；(5)員工感到公司付薪不公平。
　　這個問題已經嚴重影響到了企業(yè)內部秩序的穩(wěn)定和員工的積極性。決策層既感事態(tài)的重要與緊急，又感到棘手，不知道從何處入手解決。
　　我們只要略一對照，就會發(fā)現(xiàn)A公司的問題絕不是個別的，而是在一大批國內企業(yè)(特別是國有企業(yè))中普遍存在的。歸結起來，這些問題主要根源于3個不合理因素：(1)企業(yè)內部沒有系統(tǒng)性的職位序列，缺乏公平付薪的依據；(2)薪資數(shù)據脫離了市場水平；(3)薪資上升曲線背離市場競爭趨勢。
　　
　　我們再從內部矛盾與外部矛盾出發(fā)，對這些問題的解決做一些研究。
　　
　　一、公平付薪的問題
　　在現(xiàn)實階段，大部分企業(yè)采用的職位序列是以匯報關系與職位級別為線索的，如圖1。處于同一層級上的職位基本工資相同或十分接近，這看起來也是四平八穩(wěn)、無可厚非。市場上采用這種定薪方式的企業(yè)絕對不在少數(shù)，但這是否就是公平的呢?例如消費品生產商和銷售商，是以品牌與營銷為生命的，市場銷售的總監(jiān)和經理擔負著開發(fā)需求、拓展市場的重任，其地位顯然要略高于其他各部門的領導；而對于一個市場需求極大、供應緊缺的生產型企業(yè)來說，其生產部首腦的重要性則會凸顯；人力資源、行政、財務部門的管理者由于不能對企業(yè)的經濟效益產生直接的影響，其重要性究竟如何衡量?簡言之，企業(yè)的情況各不相同，很難有一個放之四海皆準的公式。但可以肯定的是，不同價值的崗位應當獲得不同的回報。
　　在建立企業(yè)薪酬體系中，要求達到“三項公平”，即外部公平；內部公平及個人公平。為了達到外部公平，就是要參照市場水平。內部公平，是指內部員工達到多勞多得，公平、公正、合理。個人公平，是指薪酬與績效掛鉤。因此在建立薪酬系統(tǒng)的第一步就是引入科學的評估工具，進行職位分析并衡量每個職位對企業(yè)的重要度，也就是職位的內在價值。
　　我們在為企業(yè)評估的基礎是企業(yè)的組織結構圖，評估對象是標準、規(guī)范的崗位說明書。評估的過程是對照評估因素的描述給職位打分，最終的得分可以直觀地反映該職位對于企業(yè)的價值。當然，到這里大家肯定能夠想到，再對所有職位的得分進行排序，就可以得到一個相對科學規(guī)范的職位序列了。
　　通過職位評估，解決了職位序列公平化的問題。再結合組織結構圖，我們得到的將是一個反映職位價值高低的匯報關系圖。
　　
　　二、薪資的外部競爭力
　　有競爭力的薪資是企業(yè)在市場上爭奪人才的重要武器。今天，市場中大約2/3的招聘廣告打有類似于\"本公司提供有競爭力的薪資福利待遇\"的字眼。但從理論上說，只有25%的企業(yè)其薪酬水平在市場平均水平以上，也只有這類企業(yè)才有資格說這句話。
　　現(xiàn)在來看一看A公司的薪酬競爭力。我們將A公司的薪酬數(shù)據和職位評估的結果對應起來發(fā)現(xiàn)，A公司薪酬曲線的上升斜率(通俗地講，就是高低職位的差距)較小，整體表現(xiàn)為平緩上升的趨勢。
　　我們再將其與薪酬調研報告中相同職位等級的回歸曲線進行比較，問題就更加顯見了。
　　在低端職位上，A公司的薪酬水平比市場的中值線要高，甚至接近中高水平線(75%線)。但由于它的上升斜率較小，事位越高，它離市場的中值水平越遠到最高的幾個職位，竟然比市場平均水平(10%)還低許多。這顯然是公司無法留住核心員工的最直原因。
　　這種直觀的比較是令A公司的高層管理人員十分震驚的。同時，他們又發(fā)現(xiàn)，在低端職位上他們浪費了過多的人力成本。由于這些職位上人數(shù)眾多(較多是一些流水線操作工等)，因此相乘以后量總成本十分巨大。那么為這些員工付這樣的高薪有沒有意義呢?這些人員在市場上的供應大于需求，招聘、培訓的替代成本也很低，而且他們對企業(yè)的貢獻也有限(職位評估的得分較低)，所以企業(yè)付給他們高薪是沒有戰(zhàn)略意義的。
　　很明顯，從戰(zhàn)略上講，薪酬政策應向高級管理人員和高級技術人員(職位級別50級以上的)傾斜，這也就是所謂的“薪酬濃縮”政策。雖然每家公司的薪酬定位不同，對于該案例，我們建議的薪酬方案是低端職位接近市場中值水平線且可以略低，高端職位則應在市場中值水平以上，必要時甚至可以根據企業(yè)的付薪能力和薪酬市場定位策略而定得更高。經過測算，如果將所有職位的薪酬總額貼附于市場中值線上，A公司的薪酬總成本不會升高。
　　這是一個十分典型的利益再分配的薪酬改革方案。A公司原本就不低的人力成本由于沒有合理分配好，使企業(yè)人才吸引、保留、管理和發(fā)展工作受到損失。新的薪酬改革方案由于沒有增加人力總成本，因此不至于給企業(yè)運營帶來太大的困難。
　　但人力資源部門在操作過程中會發(fā)現(xiàn)，給高端職位加薪很容易，而低端職位的薪資要降下來，則特別麻煩，屬于人力資源部門和直線管理人員除了裁員之外最不愿意做的事。同時，突然擴大的薪酬差距，也會引起很大一部分人心理上的變化。但是，如果企業(yè)在戰(zhàn)略上已經確認這一改革，就只能在戰(zhàn)術上進行一些靈活安排。比如，人力資源部門可以跟職工代表進行溝通，讓他們明白企業(yè)在薪酬政策上所處的誤區(qū)，同時企業(yè)應當鼓勵員工承擔更多的職責以維持高水平的薪資；如果他們選擇離開，那表明他們將只有25%的機會找到薪水更滿意的工作，而企業(yè)卻有50%的幾率找到替代他們的人。
　　
　　三、薪資與個人績效、組織績效相掛鉤
　　 A公司在創(chuàng)業(yè)初期，員工工作積極性很高，并沒有過分關注報酬。正因為企業(yè)發(fā)展了，老員工們把自己看作是開朝元老，認為自己的付出與獲得不成比例，對薪資也越發(fā)不滿。消極、抱怨、相互比攀，嚴重破壞了工作積極性與企業(yè)文化。
　　而進行薪酬改革中，一方面我們加強內部溝通工作，更從給薪方式變化出發(fā)，建立與績效管理制度相結合的薪酬體系。對于低端職位（職能性職位），結合勞動力市場狀況，提高基本工資使其與市場保持相對一致，減少獎金比例，從而增加了員工的收入安全感（公司整體費用反而降低）。對于高端職位，加強績效考核，對有業(yè)績、有貢獻的人員進行重獎。同時結合人力資源各項管理手段，通過培訓、福利政策、完善企業(yè)文化等激勵手段，鼓舞最大工作積極性。獎金體系上，結合企業(yè)績效與個人績效進行分配，使企業(yè)業(yè)績與員工利益相掛鉤。