序：

    在當(dāng)代社會(huì)，任何一家合資企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行過(guò)改革的部分國(guó)有企業(yè)，都不可避免地面臨著員工周期性的漲薪要求的問(wèn)題。如何處理？處理的好，則促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，激發(fā)員工工作熱情；處理不好，則可能兩敗俱傷，既對(duì)企業(yè)不利，也對(duì)員工造成直接經(jīng)濟(jì)損失和一定的影響，甚至面臨失業(yè)。

    在實(shí)際工作中，往往是工作合格、能力合格、具有一定的貢獻(xiàn)和骨干作用的員工會(huì)周期性地提出漲薪的要求。他們之所以提出，是因?yàn)樗麄冏约焊杏X(jué)收入和付出在自己工作的小范圍內(nèi)心理上不平衡，總是感覺(jué)貢獻(xiàn)大，收入少。有些極端的員工，甚至為此頻繁跳槽，等等。

    如何正確對(duì)待這些問(wèn)題？筆者就管理實(shí)例說(shuō)起，將自己一些管理經(jīng)驗(yàn)和大家分享，希望對(duì)讀者有所幫助。    

　　一、從管理實(shí)例說(shuō)起。

    

案例一。2005年12月份，我從電工班抽掉了一名溝通能力較強(qiáng)的電工到公共關(guān)系部門暫時(shí)代職，以彌補(bǔ)公共關(guān)系部門因特殊原因造成的人員空檔所帶來(lái)的相關(guān)問(wèn)題。該電工代干了一個(gè)月后，便要求加薪�？紤]到公司的實(shí)際情況，在次月為其加了薪。但第二個(gè)月，該員工又要求加薪，并提出了公司難以接受的價(jià)格，無(wú)奈之下，只好對(duì)其說(shuō)，回電工班吧，按電工的工資支付。另一個(gè)重要問(wèn)題是，在其代職的兩個(gè)月內(nèi)，一方面是沒(méi)實(shí)際工作效果，給各個(gè)部門負(fù)責(zé)人留下了夸夸其談的印象；另一方面是個(gè)人欲望太于膨脹，有夜郎自大之嫌。

    案例二。2006年2月，員工張某找我，說(shuō)她在公司干了四年，在倉(cāng)庫(kù)干的也行，現(xiàn)在調(diào)動(dòng)到采購(gòu)部門，各方面業(yè)務(wù)都很熟練，是不是漲點(diǎn)工資？事實(shí)上，從其進(jìn)公司到這次提漲薪之前，公司為其漲薪已經(jīng)達(dá)到了120%，平均每年都漲。后經(jīng)過(guò)研究，酌情為其漲了些。

    案例三。2006年3月，生產(chǎn)經(jīng)理找我，說(shuō)他的待遇是不是要往上調(diào)？因?yàn)楝F(xiàn)在車間骨干技術(shù)工人的工資快趕上他了，他心理逐漸快不平衡了。我講知道了，研究研究再處理。

    以上案例，均發(fā)生在筆者管理的實(shí)際工作中。    

    二、原因分析。

    從政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的原理來(lái)說(shuō)，員工周期性地力圖提高工資，“同雇傭勞動(dòng)制度有密切的關(guān)系”（《馬克思恩格斯選集》，第二卷，第198頁(yè)）。

    勞動(dòng)本身也是商品。在雇傭勞動(dòng)制度和雇傭勞動(dòng)關(guān)系中，在資本和勞動(dòng)之間的不斷運(yùn)動(dòng)和斗爭(zhēng)中，后者能取得多大的成功呢？

    首先來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)價(jià)格（我們叫工資）在長(zhǎng)期里會(huì)與勞動(dòng)價(jià)值相適應(yīng)。而勞動(dòng)價(jià)值取決于兩種要素：一是生理要素，包括員工肉體的維持、繁殖等，它是勞動(dòng)價(jià)值的最低界限，同時(shí)也是最高限度，就是說(shuō)工資不能低于員工維持生存的最低點(diǎn)，同時(shí)勞動(dòng)量不能超越員工的體力和腦力極限。二是社會(huì)歷史因素，主要包括一個(gè)國(guó)家的傳統(tǒng)生活水平和地區(qū)的生活水平。比如說(shuō)，上海員工同一崗位的平均工資要比西部落后地區(qū)的平均工資高。三是員工的技能因素和經(jīng)驗(yàn)因素（或叫熟練程度）。四是崗位特殊要求因素。比如說(shuō)前臺(tái)迎賓小姐和焊工兩個(gè)崗位，后者更注重特殊技能證和動(dòng)手能力，而前者可能同時(shí)注重儀表形象、長(zhǎng)相、氣質(zhì)等。五是其他特殊因素。

    其次來(lái)說(shuō)，勞動(dòng)價(jià)格（工資）最終是由經(jīng)濟(jì)規(guī)律客觀決定的，不是員工想多少就是多少。勞動(dòng)價(jià)格總體上是由以上五種因素決定的。員工單方面的意圖或資本單方面的意圖，均不能達(dá)成合作�？傊�，經(jīng)濟(jì)學(xué)的規(guī)律按照它本身的邏輯運(yùn)行，而不以人的意志為轉(zhuǎn)移。

    第三，勞動(dòng)價(jià)格（工資）所帶來(lái)的問(wèn)題，從員工角度看，只是表層。員工抗?fàn)幍模�或者說(shuō)反對(duì)的，只是漲工資的問(wèn)題，但是卻沒(méi)有反對(duì)形成這種結(jié)果的核心原因——雇傭勞動(dòng)制度。這種反抗只能是止痛針，而不是根除藥。

    第四，歷史上，針對(duì)社會(huì)根本制度包括雇傭勞動(dòng)制度在內(nèi)，人們?cè)��?jīng)進(jìn)行過(guò)各種嘗試，包括廢除雇傭勞動(dòng)制度及其在政治上的形態(tài)資本主義制度。但結(jié)果是，全球范圍內(nèi)，共.產(chǎn)主義和社會(huì).主義的運(yùn)動(dòng)經(jīng)過(guò)轟轟烈烈的社會(huì)政治實(shí)踐和經(jīng)濟(jì)實(shí)踐后，紛紛告敗或挫折（如前蘇聯(lián)等），事實(shí)證明，當(dāng)前的問(wèn)題是適應(yīng)和解決，而不是造成新的社會(huì)運(yùn)動(dòng)。    

    三、如何正確對(duì)待員工周期性漲薪的要求。

    一是加強(qiáng)績(jī)效考核，以量的方式正確描述工人的工作技能水平和熟練程度，進(jìn)而進(jìn)行報(bào)酬上的相應(yīng)體現(xiàn)。公司的勞資部門要主動(dòng)，不要被動(dòng)，否則造勞資矛盾的激化，不利于控制，最終影響的是，是團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)和企業(yè)利益。

    二是強(qiáng)化培訓(xùn)制度，按季度有計(jì)劃地對(duì)員工進(jìn)行綜合素質(zhì)、技能水平、專業(yè)知識(shí)等方面的有組織有計(jì)劃的培訓(xùn)，并配備考核。目前，我司每周在周五抽出一小時(shí)時(shí)間進(jìn)行專門培訓(xùn)，并輔以考核，效果比較顯著。

    三是強(qiáng)化內(nèi)部溝通。內(nèi)部上下溝通很重要，內(nèi)部高效、和諧、愉快的工作環(huán)境和人際關(guān)系對(duì)員工的情緒影響和工作效力的影響也至關(guān)重要，必須予以高度重視。

    四是根據(jù)具體情況分別予以漲薪、調(diào)崗、不予漲薪、談心等處理。    

    四、結(jié)束語(yǔ)。

    總之，正確對(duì)待員工周期性漲薪要求問(wèn)題，不可教條主義，千篇一律，更不可隨意為之，加劇企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部之間的不平衡，要綜合考慮，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，多方面正確協(xié)調(diào)，以達(dá)到員工和企業(yè)雙贏的結(jié)果。