縱覽21世紀以來的最新管理理論，我們發(fā)現(xiàn)一個重要現(xiàn)象：對于企業(yè)的研究，大家總是在一個點上會合——那就是對企業(yè)領導力的研究。 　　卓越領導與成功企業(yè)、平庸領導與失敗企業(yè)之間有著怎樣的必然關聯(lián)呢？深圳中商國際管理研究院與美國國際訓練協(xié)會最近一項專題研究發(fā)現(xiàn)：領導模式與企業(yè)狀況呈正相關。通過對1700多名中外企業(yè)領導人及其所在企業(yè)的數(shù)據(jù)分析，得出了這樣的結論：卓越領導身上，集中了卓越企業(yè)的全部基因密碼，破譯了這些密碼，就揭開了卓越企業(yè)的全部奧秘。 　　一個企業(yè)從出生、成長，到成為優(yōu)秀、直至走向卓越，要經(jīng)過四個不同階段，其領導模式亦呈現(xiàn)出不同的特點：第一階段對應的領導模式稱之為第一代領導模式，可以概括為“帶動式”領導；第二代領導模式可以歸納為“管控式”領導，第三代領導模式演變?yōu)椤敖叹毷健鳖I導，第四代則升級為“顧問式”領導。 　　通過中商院對1700多名中外企業(yè)領導人及其所在企業(yè)的調查結果顯示：處于“帶動式”領導模式的企業(yè)占41%，處于“管控式”領導模式的企業(yè)占36%，處于“教練式”領導模式的企業(yè)占15%，處于“顧問式”領導模式的企業(yè)占8%。這個比例與病弱、成長、優(yōu)秀和卓越型企業(yè)的比重大致相吻合。　　 　　第一代領導模式：“帶動式”領導 　　領導者身份：Member，即隊員；領導者職能：業(yè)務承擔者；基本方式：身體力行；典型口號：“領導就是榜樣”。 　　改革開放以來，大部分創(chuàng)業(yè)者所用的都是這種“帶動式”的領導方式。例如在作坊式的企業(yè)中，店主既是出資人，又是經(jīng)營者，本身還是“主力隊員”；對于基層班組長，是勞模，或者是先進。第一代領導者主要依靠自身的智力和體力來帶領企業(yè)向前發(fā)展。 　　隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理對象逐漸增多，管理情況也越來越復雜，單憑自身的智力和體力應付競爭局面就顯得力不從心。如何領導更多的高附加值人才，便成為亟待解決的問題。很多走過創(chuàng)業(yè)階段而又沒有逃脫失敗命運的企業(yè)，往往就在于領導者自身的能力達到了極限，又無力去整合外部資源，結果不堪重負最終導致企業(yè)的坍塌。 　　那些有幸突破了這種模式，進入下一代領導模式的，就成為了企業(yè)的主體。 　　第二代領導模式：“管控式”領導 　　領導者身份：Manager，或者是隊長；領導者職能：組織管理者；基本方式：全面管控；典型口號：“從人治走向法治”。 　　上個世紀七、八十年代質量管理體系、業(yè)務流程再造開始盛行，在那個階段，大多數(shù)企業(yè)采用的就是這種模式。 　　上個世紀80年代轟動一時的“海爾老總張瑞敏砸冰箱”，樹立質量意識，建立流程管理，就是“管控式”領導模式的一個縮影。 　　在“管控式”模式下，企業(yè)領導者為了應對日益增加的管理層級和管理幅度，以及復雜的管理情境，建立了各項嚴格的管理制度和一系列管理流程。然而，“管控式”領導雖然把人治變成了法治，提高了管理效率，同時也帶來了領導的“機械”和“僵化”，結果很多企業(yè)在“管控”中失控。德隆系的唐萬新，10年間竟未召開一次董事會會議；長虹的倪潤峰，在企業(yè)重大決策中一個人說了算，一個決策就造成十幾個億的損失；偌大一個國美，部下每天都猜測當家人黃光裕的心思，調動人員隨心所欲，連他的親妹夫也不可思議地“五上五下”。 　　“管控式”領導失敗最典型的當數(shù)伊利的鄭俊懷，如果當年伊利的掌門人能夠采取另外的方式，可能不會使牛根生和他創(chuàng)辦的蒙牛成為自己最大的競爭對手。正所謂“成也管控，敗也管控”，包括當年叱咤風云的三株在內，許多處于成長階段且具一定規(guī)模的大企業(yè)一夜之間轟然崩塌，引起了管理界一些有識之士的反思。 　　由此可以預見，要進入優(yōu)秀領導人的行列，首先要超越“管控式”的領導模式。 　　第三代領導模式：“教練式”領導 　　領導者身份：Coacher，即教練;領導者職能;團隊訓練者；基本方式：培養(yǎng)素能；典型口號：“領導是教練”、“不善教導就不能領導”。 　　在這種模式下，領導者從自己做變成教別人做。代表人物是聯(lián)想的柳傳志，當年他提出“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”，以教練的身份，為聯(lián)想培養(yǎng)了楊元慶、郭為等一批優(yōu)秀的年輕領導者，打造了一支令行業(yè)內外注目的巔峰團隊。 　　處于第三代領導模式的企業(yè)和領導人還有招商銀行的馬蔚華、鳳凰衛(wèi)視的劉長樂等。而以騰訊的馬化騰、阿里巴巴的馬云為代表的一批企業(yè)界新秀，仍處于從第二代領導模式向第三代領導模式轉變的過程當中。 　　我們會看到，這種“教練式”的領導模式在短期內對于一個企業(yè)業(yè)績的提升沒有問題，但由于教練是“手把手”地教，有時還要親自上來“示范動作”，這種方式相對地比較適合“青年期”的企業(yè)，而對于“成年期”的企業(yè)，“教練”過多的干預，難免會影響和限制了新人能力的發(fā)揮。一些優(yōu)秀企業(yè)的掌門人開始逐漸淡出企業(yè)日常經(jīng)營管理，專注于把握企業(yè)發(fā)展大方向，或者在企業(yè)出現(xiàn)危機時給予“咨詢”。于是，第四代領導應運而生。 　　第四代領導模式：“顧問式”領導 　　領導者身份：Consultant，即顧問；領導者職能：團隊引導者；基本方式：提供咨詢；典型口號：“領導是顧問”。 　　在第四代領導模式下，領導者從教別人做切換到引導別人做。目前聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、萬科的王石等企業(yè)掌門人，已經(jīng)超越第三代“教練式”領導模式，向第四代“顧問式”領導模式過渡，領導者開始逐步淡出，以有別于企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人、置身局外的“第三視角”來觀察企業(yè)、治理企業(yè)。 　　那么顧問式領導模式與傳統(tǒng)的領導模式究竟有何區(qū)別呢？傳統(tǒng)的領導和一般管理以管理者為中心，始于計劃，在PDCA（Plan-Do-Check-Action）之間循環(huán)；顧問式領導和管理模式以管理對象為中心，始于問題，從情景呈現(xiàn)、因果解析，到方案選擇、行動達成，運用了“4D管理環(huán)”（Depict-Detect-Design-Do）模型。顧問式領導和管理更為注重的是“預防”和“前瞻”，這樣就避免了領導者陷入事務纏身的困境。這個困境只能從領導模式和組織設計上實現(xiàn)超越，否則就無法徹底加以解決。 　　與傳統(tǒng)領導模式相比，第四代“顧問式”領導模式主要有哪些優(yōu)勢？第一個是信息優(yōu)勢，“置身局外”會比當事人更清楚問題；第二個是動能優(yōu)勢，令當事人具有咨詢的意愿；第三個是策略優(yōu)勢，會有兩種以上的備選方案；第四個是成效優(yōu)勢，擅長于將方案變成項目行動。 　　舉一個通俗的例子來說明，正像打橋牌，第一代領導方式，是自己在打牌；第二代領導方式，是與別人合伙打牌；第三代領導人，開始教別人打牌；而第四代領導人，已經(jīng)是讓別人做“替身”替自己打牌，然后自己走出來，四處轉轉，甚至到對家那里看好了牌，再為自己的“替身”支招，這樣比起自己努力打牌來，勝算當然是不言而喻了。 　　正是由于顧問式領導具有這樣的優(yōu)勢，作為超越“教練式”領導的第四代領導模式，正在成為風靡全球的新一代領導方式。（完）